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5 Thesen zum Thema Wertewandel im Kontext von Mitarbeitergewinnung und -bindung

Gestern war es in der Financial Times Deutschland zu lesen: die Deutsche Bahn bietet einer Gruppe von ca. 3.000 Führungskräften die Möglichkeit, bezahlte Sabbaticals von bis zu 6 Monaten zu nehmen. Hauptgrund: Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und Bindung der top Leute an das Unternehmen. Was auch immer an dieser Meldung dran ist: ich bin davon überzeugt, dass wir zukünftig noch deutlich mehr solche Meldungen lesen werden. Denn wer sich mit dem Thema Rekrutierung eingehender beschäftigt und öfter mal Bewerbungsgespräche führt, stellt fest, dass derzeit ein gravierender Wertewandel im Gange ist. Vor dem Hintergrund gesamtgesellschaftlicher Veränderungen und der zeitgeschichtlichen Einordnung ist es normal, dass verschiedene Generationen auch verschiedene Einstellungen dem Thema „Arbeit“ gegenüber haben.

Grundsätzlich lassen sich seit Mitte der Vierziger Jahre des vorigen Jahrhunderts drei für das Thema Mitarbeitergewinnung und -bindung aktuell relevante Generationen unterscheiden:

  • Die „Baby Boomers“ mit Geburtsjahren zwischen 1946 und 1964
  • Die „Generation X“ mit Geburtsjahren zwischen 1965 und 1980
  • Die „Generation Y“ mit Geburtsjahren von 1981 bis 2002.

Vor dem jeweiligen Hintergrund der ökonomischen und historischen Entwicklungen haben diese drei Generationen unterschiedliche Wertvorstellungen und müssen aus Arbeitgeberperspektive auch entsprechend unterschiedlich angesprochen werden:

  • Leben um zu Arbeiten“ – so könnte man das Credo der Generation der Baby Boomers – also der geburtenstarken Jahrgänge vor dem Pillenknick nach dem zweiten Weltkrieg – beschreiben. Eine Generation, die derzeit die Schalthebel in den Unternehmen in der Hand hält und sich teilweise darauf vorbereitet, so langsam in Rente zu gehen. Das Bekenntnis zu hartem Arbeitseinsatz dient quasi als Voraussetzung für Belohnung. Eine Generation, die groß geworden ist vor dem Hintergrund des zweiten Weltkrieges, die zumindest teilweise noch echte existenzielle Sorgen gekannt hat. Vor diesem Hintergrund spielt Arbeit für diese Generation der aktuellen Entscheider in Unternehmen eine ganz andere Rolle als für die nachfolgenden Generationen. Arbeit als Lebenszweck, verbunden mit einer strengen Arbeitsethik, die das Thema Arbeit oft vor alle anderen Lebensbedürfnisse stellt.
  • Arbeiten um zu Leben“ – so könnte man das Denken zum Thema Arbeit in der Generation X beschreiben. Hart Arbeiten ist ok und gilt als Mittel zum Zweck, um sich ein (materiell) schönes Leben leisten zu können. Diese Generation hat -zumindest wenn sie gut ausgebildet und in Deutschland beheimatet ist – keine wirklich existenziellen Sorgen mitbekommen und lebt im relativ sicheren Lebensgefühl ausgeprägten Wohlstands – aber unter der Sorge, den Wohlstand ihrer Elterngeneration möglicherweise nicht erreichen zu können.
  • Erst Leben, dann Arbeiten“ – so schön pauschal auf den Punkt gebracht, die Einstellung der Generation Y oder Millenials, die aktuell in den Arbeitsmarkt strömt. Und damit ist keineswegs gemeint, dass die junge Generation nicht gewillt wäre, auch hart zu arbeiten. Aber es sollte Sinn machen. Diversity und Work-Life-Balance spielen eine Rolle, zunehmend aber auch die Frage, ob Unternehmen sich ethisch und moralisch korrekt verhalten. So kommt dem Thema Corporate Social Responsibility eine höhere Bedeutung zu. Und das Aufwachsen mit dem Internet spielt ebenfalls eine massive Rolle. Informationen sind zu jederzeit und überall verfügbar, so dass Geschäftsprozesse eine ganz andere Dynamik entfalten als früher. Für die „digital Natives“ der Generation Y ist dies normaler Bestandteil ihres ganzen Lebens, nicht nur des Arbeitslebens. 

Diese Betrachtungsweise ist zugegebenermaßen recht pauschal. Aber trotzdem steckt zumindest meiner Erfahrung nach eine Menge Wahrheit darin und es macht Sinn, einmal vor dem Hintergrund der Themen Mitarbeitergewinnung und -bindung darüber nachzudenken. Folgende 5 Thesen rund um das Thema Wertewandel im Kontext Mitarbeitergewinnung und -bindung machen meiner Meinung nach Sinn (ich bin gespannt, ob die saatkorn. LeserInnen das anders sehen und freue mich auf Diskussionen zu diesem Thema!):

1. Entscheider gehen oft von einem unpassenden Weltbild aus.
In vielen – oft sehr namhaften – Unternehmen herrscht noch eine althergebrachte Überzeugung der eigenen Wichtigkeit. Dass auch renommierte Arbeitgeber den Fachkräftemangel inzwischen zu spüren beginnen, hat vielfach noch nicht zu einem Umdenken in den Chefetagen geführt. „Wir sind doch (hier bitte wahlweise bekannte Unternehmensnamen einsetzen). Bei uns will doch jeder arbeiten.“ – Solche Sätze hört man noch ziemlich oft. Dies wird sich ändern. Mit der Werteverschiebung der jüngeren Generation werden ganz andere Themen als die Höhe der Bezahlung und das Renommée der eigenen Unternehmensmarke zu Entscheidungsfaktoren. Und dies wird in vielen Chefetagen (noch) ignoriert. 

2. Enterprise 2.0 ordnet die Machtverhältnisse neu.
In vielen Unternehmen wird darüber diskutiert, neue Technologien auch zur internen Kommunikation einzusetzen – ergeben sich doch vielfältige Möglichkeiten, Mitarbeiter ganz anders zu informieren und sogar in Entscheidungsprozesse mit einzubeziehen. Für eine Generation, die mit facebook groß geworden ist, stellt sich berechtigt die Frage, warum viele interne Kommunikationsplattformen (Intranets) noch so gestrig aussehen und funktionieren. Viele, oft kleinere Unternehmen bauen ihre Intranets inzwischen erheblich kollaborativer und mit Features, wie man sie von facebook oder LinkedIn kennt. Vernetzung der Mitarbeiter untereinander, Transparenz über die vorhandenen Kompetenzen und Expertisen im Unternehmen, die Möglichkeit, virtuelle Teams zusammen zu stellen, die an bestimmten Aufgaben arbeiten – die Möglichkeiten sind immens. Wer es aber ernst meint mit der Entwicklung von Enterprise 2.0igen Kommunikationsinstrumenten, der muss sich auch darauf einstellen, dass Machtverhältnisse sich ändern. Wissensmonopole werden aufgebrochen. Es zählt weniger, wer etwas weiß, denn das Wissen ist ja verfügbar. Vielmehr zählt, wie man an Wissen rankommt und wie man damit umgeht. Gleichfalls muss man sich darauf einstellen, dass die „Stimme der Mitarbeiterbasis“ lauter wird. Althergebrachte Unternehmens- und Machtstrukturen funktionieren in solchen modernen Netzwerken nur begrenzt.

3. „Softe“ Themen wie Diversity, Work Life Balance und Corporate Social Responsibility werden mittelfristig noch wichtiger.
So manch ein Unternehmen hat sich diese Themen in den letzten Jahren halbherzig-offensiv auf die Fahne geschrieben. Schnell hatte man ein paar mehr oder weniger korrekte Statistiken parat, um darzustellen, wie „diverse“ oder „verantwortlich“ man handelt. In Zeiten von Enterprise 2.0 und Fachkräftemangel bekommen diese Themen eine ganz andere Bedeutung. Siehe das Deutsche Bahn Beispiel zum Einstieg dieser Überlegungen. Man muss sich ernsthaft mit diesen Themen beschäftigen und wirkliche Antworten darauf finden. Also weg vom „Feigenblatt“ Work Life Balance hin zu echten Lösungen wie Sabbaticals, Home Office Angeboten, Teilzeitmodellen…die Möglichkeiten sind quasi grenzenlos, kosten aber oft auch Geld.

4. Führung muß zukünftig partnerschaftlich stattfinden.
Die Zeit der autokratischen Führungsstile ist definitiv vorbei. Wir erleben durch den Markt, der sich von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt wandelt (die Bewerber haben das Sagen) eine radikale Änderung der Art und Weise, wie Führung überhaupt noch funktionieren kann. Wenn über Enterprise 2.0 Instrumente jeder Mitarbeiter Zugriff auf nahezu jede Information hat, wenn gute Mitarbeiter jederzeit auch in einem anderen Unternehmen anfangen können, dann muss man Mitarbeiter auch wie erwachsene Menschen behandeln. Dies führt dazu, dass man sich intensiv Gedanken über Führung machen muss. Anders als früher (und viel zu oft auch noch heute) werden in Zukunft nicht mehr diejenigen führen, die die besten wirtschaftlichen Zahlen oder das tiefste Fachwissen vorweisen können, sondern diejenigen, die es verstehen, Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren, auf deren Bedürfnisse realistisch einzugehen und den Mitarbeitern einen Grund zu geben, in eben dieser Firma anzufangen bzw. zu bleiben.

5. Unternehmenskultur wird zum zentralen Thema.
Und damit ist Unternehmenskultur das zentrale Thema für die Mitarbeitergewinnung und -bindung. Denn nur, wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass es eine Balance zwischen investierter Arbeitszeit und Entlohnung gibt, werden sie in einem Unternehmen anfangen zu arbeiten und dort auch bleiben. Und damit kein Missverständnis aufkommt: mit Entlohnung ist keineswegs nur die monetäre Entlohnung gemeint. Sondern Entlohnung ist viel mehr als das: wird partnerschaftlich mit Mitarbeitern umgegangen? Wie kann man sein Leben – im Sinne der Definition „Erst Leben, dann Arbeiten“ ganzheitlich in eine vernünftige Balance von Berufs- und Privatleben bringen? Sieht ein Unternehmen die Mitarbeiter in erster Linie als Humankapital oder als Mensch? – Ich bin fest davon überzeugt, dass wir in den nächsten Jahren eine heftige Wertediskussion im Kontext Mitarbeitergewinnung und -bindung erleben werden. Unternehmen, die sich hier richtig aufstellen, werden zukünftig die Nase vorn haben. Denn wer gutes Fachwissen, Kompetenz und Potenzial vorweisen kann, wird sich zukünftig das Unternehmen seiner Wahl selbstverständlich nach solchen Kriterien aussuchen und voraussetzen, dass die Bezahlung im Sinne eines Hygienefaktors selbstverständlich stimmen muss.

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